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新东方CIO官冲:教育行业信息化的“劲敌”

        新东方是一个教育培训机构,历经了十多年的发展,成为国内最大的一个民办的教育培训机构。近年来,新东方集团的业绩一直保持高速增长。新东方信息化总监官冲做客比特网时表示,新东方教育科技集团依托信息系统平台,成功实现了由传统企业向现代企业的转变。新东方信息化未来两到三年最大的一个“劲敌”,是怎样提高用户在新东方消费的感受。

  以下是访谈实录:

  主持人:各位网友大家好,今天我们CIO百家讲坛有幸请到了新东方信息化总监官冲先生,官老师和大家打个招呼。

  官冲:各位网友大家好。

  主持人:官总要跟我们好好介绍一下新东方信息化的主要特点,您在04、05年我们就开始关注新东方的信息化,这么一路走过来,好多年已经过去了,新东方也经过了特别大的发展变化,您跟我们先详细介绍一下,新东方的信息化经历了哪些阶段?有哪些特别需要我们关注的地方?

  官冲:新东方的信息化建设我们总体分了三个阶段:

  第一个阶段,我相信大家都经历过一个阶段,我们把它叫做数据化阶段,这个阶段我们的最主要的任务是帮着整个公司算进帐,收入是多少?成本是多少?利润是多少?其实说起来很简单,收入、成本、利润,但是实际上真正要算清楚,算到非常精确,我相信大家做过这个事情的人都会知道有多大的困难。业务不断在变化,各种各样的业务模式,各种收入的确认,各种成本的确认,都在不断随着公司的发展在变化。所以第一阶段我们管它叫算进帐。实际上是帮着我们的财务一起来做这样一个事情,把公司的帐算清楚。实际上我们看到很多公司到今天还是把帐算的不是很清楚。

  第二个阶段,是我们做的梳理业务的阶段,帮着业务做优化工作,这个阶段最主要的目的是提升我们内部服务人员的效率,工作人员的效率,这个阶段主要是帮着业务部门,和业务部门一起做功能和需求的调研,帮他们实现这些功能,目的就是提高他们的效率,提高整个公司运营的效率。

  第三个阶段,我们实际上是帮着业务做一些更好的优化和变革,这个阶段其实我们的目标已经转到了外围的用户,真正希望做到一点,我们要提高外部用户的感受,就是现在我们经常说的,你最终的用户决定了你要做什么,你给用户提供什么,让他有什么样的更好的感受,让他再次的消费,这实际上是我们现在投入大量的人力、物力在做的事情,这个阶段叫帮着用户做创新,提高用户的感受。

  主持人:第一个阶段数据化的阶段,这个阶段用了多长时间?

  官冲:这个阶段用了三年的时间。

  主持人:这个积累还是蛮重要的。

  官冲:这个积累非常重要,因为以后的所有的事情都要基于用户的数据,包括我们现在要在很多年的用户数据的基础上做一些分析,着我们的业务部门做一些推测,未来的用户会怎样,会有哪些动作?会做哪些消费?或者更喜欢什么东西?

  主持人:那其实从这个阶段到第二个阶段,到梳理业务也是自然而然的一个过程了。

  官冲:对,我觉得是公司发展的一个过程。

  主持人:说到梳理业务这一块儿,帮助业务做规划当然这是一个顺带的很自然的过程,那么一般就我们了解的,信息化的过程在梳理业务、帮业务做优化也好,或者说梳理这个流程也好,应该是最困难的过程吧?这个过程是不是时间更长一些?

  官冲:因为前期在做数据化的时候,大家会有很多的磨合,那么我们刚开始的目的是第一阶段先把数据算对了,这个过程中大家都发现有这样那样可以优化的地方,大家已经在磨合的过程中,我们实际上是大家相互学习的过程,我们学习业务,业务在学习信息化。很容易获得数据,获得各种各样的报表之后,他们自然而然会想,提升一下我的管理,提升一下我的效率,他会提出一些需求,是一个很自然的过程,我们觉得头三年是一个很痛苦的过程,是大家相互磨合、相互学习的过程,这实际上是信息化迈出第一步是最难的一步。这个过程如果磨合好了,后面实际上到了现在加“需求爆发”的阶段,所有的部门都希望你能帮他更好的提升业务,提升用户的感受,他会给你提出各种各样的需求,其实这时候我们不是说我们没有需求,而是我们要开始管理各种各样的需求,哪些是用户最需要的?我们把它叫做投资汇报最高的需求。

  主持人:其实你刚才谈的这个,一个是管理需求,再一个如何甄别真伪需求,还有一个在磨合的时候,是不是教育型有这样一个特点,就像你们面对的IT部门,面对的用户基本上都是老师,或者说是比较容易沟通的,和其他行业相比,这个用户是不是更好沟通?

  官冲:其实我觉得都是一样的。

  主持人:从使用者的角度来说,你觉得从需求管理的角度来说是一样的?

  官冲:因为我们也和其他行业做过一些交流,因为做IT的和非IT的两类人的思维是不一样的,其实我觉得也能理解,一边是从业务出发,另一边是从技术出发,他们之间会有一些冲突。其实我觉得怎么解决这种冲突?其实我们应该忘记自己是做IT的,这样的话就不会有冲突了。你站在业务的角度看这个事情怎么做?你帮着他们讲,给他们想的更多一点。

  主持人:这个话我觉得说起来容易,做到会很那,你说忘掉自己是做IT的,从做业务的角度考虑,从对你的要求,或者对你部门的人员的要求都会非常高,你要熟悉他的业务流程,你要知道他的这些东西是怎么操作的?

  官冲:我们的人必须到一线去看,我们和一线员工打交道必须到一线去看,不到一线去看,你做出来的东西没有人会用。

  主持人:换句话说,咱们现在IT部门已经发展到100多个员工,这100多个员工的人员是怎么组成的?

  官冲:是这样,我们在全国有大量的运维人员,这个人员大概有70多个人,我们现在在总部也有70多个人在做研发,做需求的调研,包括流程的整理。

  主持人:这些人是从业务部门抽调过来还是他怎么和业务部门达成一个比较好的合作?

  官冲:我觉得他们都是和新东方一起成长起来的,不断有新鲜血液进来,他们进来以后头三个月都是和业务部门一线人员打交道,而且我们现在所有的需求都是从一线来的,没有说谁拍脑袋说我们想出一个需求做进去,那所有的需求都是从一线来的。我们在学校里面管理方面,就是哪个学校在某个方面做的特别好,我们就到那个学校去学习,从他们的员工那里获得需求,把这个需求做成抽象化的东西,然后我们在50多个分校做这种运用的推广。比如我们试点几个学校,大家觉得好不好,好就全国开始做,不好我们就返回去再看看到底哪里有问题?大家会有什么意见?这样的意见反馈回来我们再补充到系统里面去。

  主持人:这个过程是必要的。

  官冲:对,因为我觉得你做一个信息化的东西,必须要从一线了解,我们现在更高层次从更高的管理者来看这个事情,要求更高的管理者参与进来,为什么?一线的人员能解决今年的问题,两年到四年后的问题谁来解决?

  主持人:没错,就是这样。

  官冲:需要更高的领导来解决,因为他们具有更高的前瞻性,所以我们现在已经要求我们的高级的领导人员都要参与进来。

  主持人:是这样的,那也就是说,刚才你说到管理需求上,对于真伪需求的辨别上,或者说哪些需求是可以放下的?或者哪些需求是先了解?你是一个团队做决定?还是怎样?

  官冲:有一部分是我们部门来控制的,另外一部分是根据紧迫的程度,因为需求的管理其实是我们面临最大的挑战,因为系统不是按紧迫来,你很难判断它到底是有收益还是没有收益,而且我们部门看不到直接的收益,但是它会有很多的间接的收益,而这种收益是你无法估价的。比如前两天我们在跟我们的业务部门讨论一件事情,比如我们现在做一假事情,就是数据清洗工作,我们积累了大量的用户,我们要做数据的清理,数据清理工作对你公司来说有什么收益呢?看不到直接的收益,因为带不来收入,还花了些钱。这个问题就相当于,我们开过车的人知道一定记得每年会做一个保养,保养会给你带来收益吗?会给你车的性能带来更大的收益吗?你看不到直接的收益,你第一年不做保养没有关系,第二年你再不做保养,你的车会出什么问题,是这样的,有时我们看不到直接的收益,但是我们确实要做,这些我们看不到直接的收益我们会告诉领导,这个东西未来会怎样,现在不做,未来可能带来什么更大的风险。

  主持人:没错,也就是其实从站在你的角度来说,对你的要求会更严格些,你要能够看到未来的东西。

  官冲:对,这部分的需求是我们原来定的,另一部分的需求是业务部门紧迫的,说我们现在将要做这样一个事情,我们必须要这样一个功能,那好,这个事情我们再排期,我们能不能满足,我们的人员能不能满足,时间可不可以,有没有更重要的事情。当我们实在不能平衡这件事情,我要找老板,让他决定哪件事情更紧迫来做。

  主持人:对,确实是这样。

  官冲:确实需求的管理是一个很复杂的事情,因为你有很多业务部门,有时候就是说谁的嗓门大谁就可能拿到这个需求。

  主持人:确实,这虽然是一个管理上的话题,但更重要这好象是一个技术活,技术含量很高的活。但是你刚才打了一个很不错的比喻,说这件事情就像车子的保养一样,车子的保养就说到优化这一块儿。您说的第三阶段帮助业务做优化,在优化和创新的这个阶段我们是具体如何做的?

  官冲:这一点我们上上下下都得到了一致的认可,我们其实更多是从用户的角度出发,以前我们在卖新东方的产品,各种各样的课程,现在反过来讲,用户需要什么?用户需要哪些服务?

  主持人:这些都是需要去思考的。

  官冲:需要我们的业务部门和我们一起来思考的,业务部门觉得现在用户实际上变得对我们的产品要求更高,对我们的服务要求更好,对我们的响应时间要求更快,如何提供这些东西?以前我们新东方分成这样那样的部门,一个用户进来不知道到哪个部门去找,其实我们告诉用户,我们就是一个新东方,你要什么,我们都能给你提供,你来了,不用关心去哪个部门,你来了之后就有人接待你,就会给你选择合适的课程,你的所有消费记录会在我们内部部门中到处的流转,到哪个阶段了,应该给你提供什么服务,就会有人跟上,这是我们希望达到的目的。把整个公司的各个部门串起来,变成一个整体,给用户一个统一的界面,统一的服务,这实际上是我们希望达到的目标,我们正在做这样一个事情。后面会有整个用户生命周期的,有用户所有的消费跟踪,有用户的回访跟踪,这是我们现在正在做的事情,也是我们今年主推的一个服务。

  主持人:确实是,我们身边也有一些人在听新东方的课,也就是新东方的学员,他就说到客户体验这一块儿,确实是一步步的在提升。所以这种体验的提升应该是更多的工作是在您这儿?

  官冲:其实我们帮着业务部门提些建议,我们去看很多其他的人怎么做,做的更好的学习过来,和业务部门一起商量,我们能不能这样做,因为其实最后服务还是要业务部门提供,我们是帮他们来实现这件事情。他们也看到很好的东西,找我们商量能不能干?能不能做这样的系统,我们说OK,能做,我们就开始做,还缺少什么条件,比如我们需要什么样的数据?看我们能不能找到这样的数据,能不能在目前的基础上把这个数据做出来,挖掘出来,有些事情我们还需要一段时间的积累,或者有些东西我们提出来了,业务部门说现在人员还跟不上,我们会把这样的需求稍微缓一缓,这是大家相互配合的事情。不可能我们上一个非常完美的系统,业务部门说提供不了。这其实是大家一起往前推的事情,相互的促进的过程。

  主持人:我当时觉得对于新东方来说发展速度非常快,在这种快速发展的公司里面信息化应该是比较艰难的,艰难就在于从一个比较薄弱的,或者说用户数也好,或者说它的基础投入也好,都是比较薄弱的,那么它如何应对这么快速发展的这么大规模的情况下,中间会有哪些您觉得是比较难忘的事情?

  官冲:比如说我们的用户数是一个曾经困扰过我们大概半年时间的问题,当新东方原来我们设计系统的时候是按照百方级用户设计的,当积累的客户到了千万级的时候,我们这个百万级的系统已经不合适了,现在我们在设计系统是按照亿级的用户设计的,我们很快就突破一千万了,很快会突破到五千万,因为它是呈指数增长的变化。那么在百万到千万的时候,我们发现这个系统开始慢了,查询开始慢了,各项指标就开始慢下来了。这个过程我们就花了半年时间调整。

  主持人:那换句话说,五年前做的规划,五年前做的硬件的投入都需要再升级。

  官冲:其实硬件的投入…我想五年的服务器的寿命也已经差不多了,因为我们现在五年的设备都不敢放在关键业务了,可能拿下来做测试机来测试环境可以用,因为五年的设备老化,包括现在的质量我们不敢把它放在关键业务上。

  主持人:我记得六年前来采访你的时候你就说过,当时采访的主题我现在还非常清楚,说“别以为CIO总在花钱。”我记得那时你就说,我们怎么能够把钱花到恰到好处,事也办好了,也能满足支持现在所有业务的需要,也有一个恰到好处的状态。那现在来看,你现在还是否在投入上还是原来的态度?

  官冲:我觉得是这样的,我们其实想不到我们十年后会变成什么样子,我们只能知道大概我们五年后会怎么样,与其你现在把十年后的计划全部想好,现在一次性的投入进去,可能五年后你发现这些投入已经是过时了,你要重新做更大的调整,其实没有必要,我们想我们五年能干什么。为什么我们国家制订五年计划,不制订十年或者三十年或者一百年的计划?其实我们以现在的技术发展,很难预测到五年后会是什么样的技术。我们其实在五、六年前想过Web2.0会成为现在这样一种地步?会想到手机的应用已经变成今天这个地步吗?其实我们真是想不到,或者我们发挥想象力想到了,但是我们那时敢做这种投入吗?其实那时候做这种投入我们可能已经成为先烈了。

  主持人:对,这确实是。

  官冲:我们要踩在这个点上,作为新东方可能不是那种完全的互联网企业,完全的互联网企业可能要做比这个时代快半步,我们只要和时代一样就可以了。

  主持人:也就是我们应用成熟的产品。

  官冲:是的。

  主持人:刚才你说五年前做一些硬件的投入,比如说五年前我们用的服务器就是这种普通的服务器,您刚才说我们对新技术的要求,然后用的刀片(音)的服务器,单纯我们拿这个例子来对比一下,您觉得我们现在用的刀片的服务器和之前的普通的服务器相比,它的优势在那儿?

  官冲:我觉得刀片的服务器,我们主要用它做虚拟化,虚拟化这个事情其实给我们带来很方便,管理上非常方便;第二件事情它总体投入上我认为是降低了成本。

  主持人:您算过这笔帐?

  官冲:我算过这笔帐,很简单,我们有很多的业务,每个业务部门都需要server,我们都要给他提供server,以前一个业务部门要一个server,他们做一个预算,说比如我这个业务有多少人访问,有多大压力,我们就给他配一个这样的服务器,上了以后实际上没有这么多业务,那么这台服务器的应用可能就是10%,好的应用到30%,但是到60、70%的时候他就开始叫,你再给我买一台server,然后新的server上就只有20、30% ,大量这样的服务器,几十台,开始浪费了。总体来说,你几十台的投入比一个刀片要贵多了,维护成本要非常高,因为几十台服务器你要监控和维护它们,最主要的,它占地方。

  主持人:是。

  官冲:因为你想你不论去租机房还是自己的机房,它都是占地方。

  主持人:不光是占地方,其实它对于这种环保也是不好的。

  官冲:电的消耗,当然我觉得如果你的业务没那么多,你真没有必要上刀片,一两台服务器就够了。

  主持人:咱们是哪年开始这样大规模做的?

  官冲:我们是从今年开始上刀片,我们把它全部整合起来,因为我们老服务器也是逐渐的寿命到了,我们就整体的换一个刀片服务器。

  主持人:刚才你说我们使用刀片服务器,把以前的旧的服务器都淘汰换掉了,那么在整个的更新过程中对业务有没有什么影响?

  官冲:业务不知道发生了什么事情,业务根本就什么都不用关心,对于他来说,以前怎么访问,现在还是怎么访问。

  主持人:对于他来说速度应该是有改善吧?

  官冲:他也没有任何的感觉。

  主持人:速度方面没有变化吗?

  官冲:因为所有的在后台监控都能看到,假设他觉得慢了,我们可以看到到底是IO的问题,网络带宽的问题,还是CPU的消耗太大?你可以随时给他几个CPU,或者给他要个内存,或者给他分更大的带宽。

  主持人:其实这是不是也就是虚拟化的好处?

  官冲:对,其实我觉得这是虚拟化最大的好处,现在可以告诉网站,你现在就管一台server,这台server可能跑个50台机器。

  主持人:那您觉得搭配服务器,刚才您提到一个观点,搭配服务器的使用最重要的就是体现在虚拟技术和虚拟化管理上,您说到虚拟化管理,在现在新东方所有的信息化的管理方面,真正的虚拟化管理还体现在哪些方面?

  官冲:我觉得我们主要在设备上做了一些虚拟化管理,其他方面没有,比如人员上没有提出我们也设一个虚拟岗位,我们主要还是在设备上做了虚拟化。

  主持人:但是这种设备上虚拟化技术的应用是切实的,一个是投入上明显的显出我们在很少的投入,节省了投入资金。

  官冲:整体的投入减少了,但是单台的投入还是很贵的。

  主持人:那在效率方面呢?

  官冲:效率方面我们觉得利用率更高了,比如说我们现在买了一台这样的刀片,当这个刀片利用率达到70、80%的时候,我们可以再上一个刀片,这样每台的刀片加上去,和总体的成本相比,实际上是大幅的降低了成本,因为你的利用率很高,一个刀片利用70%,实际上你总体的应用可能相当于,假设你现在在这台刀片上的投入相当于买了10台服务器,但是如果是买真的是一台台的服务器买,可能买15台甚至20台。

  主持人:确实是这样,节省了很多运维人员。

  官冲:对。

  主持人:现在在你的团队中虽然已经有100多个人,那么运维人员能够有多少?

  官冲:我们现在有70多个人

  主持人:是文化服务于集团总部还是?

  官冲:各个学校、机构都有。

  主持人:那这样,官总,您和我们介绍了我们现在做的和我们之前做的信息化工作,那么未来我们新东方信息化的规划的畅想是什么?

  官冲:我刚刚说了我们的需求管理越来越复杂了,我们想在未来上一些IT治理的东西,其实它主要有两个:第一个是对我们需求的管理,对我们风险的管理。其实我们现在做的越来越大,我们更多的是注意到很多的风险,在IT投资上的风险,那么需要有一种方法来管理,这是我们未来下一阶段准备要做的事情。

  主持人:您说到投资上的风险,我们很多人都在探讨,这种IT的投资回报率是怎样的?您现在新东方已经做了这么多年?您回过头来看,新东方之前所有的IT上的投入,对现在的回报来说,价值体现您有没有一个大致的评价?

  官冲:我觉得是这样的,我们把这件事情反过来看,假设没有这套IT系统,你将投入多少的人来干这些活,我们来算一下这个帐。

  主持人:这个帐可以算得清楚。

  官冲:我们现在没法算清我们投入省了多少,假设没有这个系统,你要用人工来干这个事情,我们经常上了一个系统,上了系统之后就看这个系统能帮大家提高多少效率?能节约多少人?把节约的人数加在一起,就是这套系统的价值,一年运营的成本是多少?这就是系统帮你节约掉了多少钱。

  主持人:这是很明白的一本帐。

  官冲:因为效率提高了,以前一个员工说我以前花4个小时干了这件事情,现在这个员工花了5分钟干了这个事情,那么你节约的成本就是这3个小时的成本,那么这个员工他的价值是多少?这三个小时他的价值是多少?

  主持人:对,这都是可以算得出来的。

  官冲:另外一件事情,假设你没有这套IT系统,你要投入多少再去干这样的事情?员工去干这样的事情,或者用其他的方法干这样的事情,你要花多少的钱?因为我们都是这样一个个独立的功能上去了,整体上,我们自己没有算过我们整体上所有的,我们积累这么多年,我们也已经真的算不清楚了。但是我们每上一台东西,就会考虑这个单个项目到底能带来什么样的价值,能给公司带来什么样的收益。

  主持人:总结一下教育信息化的特点,您觉得现在教育信息化它的最大的挑战在哪里?

  官冲:现阶段我想对新东方的最大挑战,我们还是对用户的感受上,其实对我们来说是信息化的最大挑战,因为整个业务都需要信息系统做支持,现在我们的用户体验了更好的服务以后,他们可能在别的行业体验的更好的服务一样会再教育行业和其他的行业都要求这样的服务,其实我们整个中国服务业需要一个很大的提升,我们教育就是个服务行业,对新东方最大的挑战就是我们怎么样能提高用户在我们这里消费的感受,这是新东方未来两到三年中的一个最大的挑战。